Modelo de Gestión Comercial de la Universidad de Camagüey (página 2)

Partes: 1,
2,

II.3- SEGMENTOS DE
MERCADO ACTUALES
Y POTENCIALES DE LAS DIFERENTES UEN.

II.3.1) Segmentos Actuales.

– OCSA, UNIVERSITUR, HOTEL AMÉRICA, EVENTOS:

a) México
40%.

– Monterrey (Universidad
Autónoma de Nuevo León).

– Saltillo (Universidad Autónoma de
Coahuila).

– Puebla (Benemérita Universidad Autónoma
de Puebla).

– Tlaxcala (Universidad Autónoma de
Tlaxcala).

– ITESM.

b) República Dominicana 30%.

• Santo Domingo (Universidad Nacional Autónoma
  Politécnica de Dominicana).

c) Ecuador
10%.

– Cotopaxi (Universidad Técnica de
Cotopaxi).

– Amazonía (Universidad de la
Amazonía).

– Quito
(Universidad Central).

• Guayaquil (Universidad Vicente
  Rocafuerte).

d) Estudiantes extranjeros de la Universidad de
Camagüey 5%.

e) Extranjero residente en Camagüey o Turismo 1%.

f) Perú 10%.

– Lima (Universidad Ricardo Palma).

– Huanuco (Hermelio Valizán).

g) Otros (España,
Italia, América
Latina).

OGESI

a) Empresa Materias
Primas de Camagüey 30%.

b) ETECSA (Sancti Spíritus, Ciego de
Ávila, Camagüey, Tunas, Holguín)
15%.

c) Polo Turístico de Santa Lucía
15%.

d) Empresas
Corporativas 15%.

e) Gira de la Danza
Maraguán 10%.

II.3.2) Segmentos Potenciales.

OCSA, UNIVERSITUR, HOTEL
AMÉRICA

a) México.

– Jalapa.

– Veracruz.

– Tabasco.

b) Colombia.

– Bogotá (CUN, Javeriana).

c) Costa Rica (San
José, Universidad de Costa Rica).

OGESI

• Italia, Génova, Proyecto de
  molino de sorgo.
• Baja California (Proyecto de Agricultura
  Sostenible.)
• ETECSA (de Sancti Spíritus a
  Holguín).
• Mining LTA (Capacitación y Asesoría a la
  Geominera).
• Alianzas Productivas (GECA, Fertilizante,
  Geominera).

II.4- PRODUCTOS
TANGIBLES EN LA UNIVERSIDAD DE CAMAGÜEY.

La UC no posee productos tangibles en los momentos
actuales. Se trabaja en un grupo de
productos de la Facultad de Química –
Farmacia y Ciencias
Agropecuarias.

Nuevos Productos:

• Bagames: Alimento para el ganado a partir del bagazo
  de caña enriquecido con mieles finales.

Empresas que trabajan:

• IPROYAC.

– Central Siboney.

• Acetona: Producto que
  se produce a partir del vinagre.

Empresas:

• Geominera.
• Fertilizantes.

• CO2: Producir CO2 a partir de
  las reacciones en las caleras.

Empresa: GECA.

Los pasos seguidos con estos productos son los
siguientes:

1. Valorar con los investigadores los organismos que
   pueden producir la alianza.
2. Entrevista de los investigadores, la oficina de
   interfase y representante de la VRIP con los posibles
   productores.
3. Establecer convenio de colaboración con
   empresarios para su producción compartida y su comercialización en Cuba y el
   extranjero.

Los 2 primeros pasos se han dado en los 3
productos.

En el caso del Bagames existe un convenio de
colaboración con IPROYAC y el Central Siboney para su
producción en planta y su posible comercialización
en el extranjero.

Instrumentación y aplicación de un
plan para el
desarrollo de
nuevos productos.

La búsqueda y conformación de nuevos
productos es política de la
Universidad de Camagüey que tiene múltiples ejemplos
en toda la gama de servicios que
comercializa sin embargo no vende actualmente productos tangibles
(a excepción de SOFTWARES).

A tal efecto se desarrolla un programa para
conformar nuevos productos priorizando los tangibles.

Este programa tiene las siguientes acciones:

a) Valorar el resultado de las investigaciones.

• Analizar las investigaciones concluidas y valorar su
  posible preparación como producto acorde a una investigación de mercado.
• Revisar las patentes y valorar lo
  anterior.

b) Establecer alianzas con entidades cubanas y
extranjeras para el lanzamiento de productos
tangibles.

-Proponer a los centros extranjeros con los cuales
tenemos convenios los KNOW-HOW nuestros para producir plantas pilotos,
laboratorios virtuales, sistemas
académicos completos, etc.

Ejemplo: UNAPED (República Dominicana)

– Proponer a empresas cubanas la producción
conjunta de productos tangibles resultado de nuestras
investigaciones para sus ventas en Cuba
o en el extranjero. Ejemplo: Acetona.

3. Inducir las investigaciones hacia la demanda de
   los clientes.

• Seleccionar los problemas
  que hemos extraído del entorno empresarial nacional e
  internacional y proponer soluciones
  acordes a nuestro potencial investigativo.

Ejemplo: Producción de CO2.

– Apostar a aquellas soluciones que resulten
comercialmente activas.

SERVICIOS ACADÉMICOS:

• Pregrado Compensado, profesor
  invitado, postgrado internacional:

1. Se le hace una presentación general y
   específica y se coloca en el sistema de
   promoción.

2. Diseño del Producto: se realiza en coordinación con las áreas del
   centro a petición del cliente o
   no.
3. Tipos de productos:

• Profesor invitado: – Experto por
  temática.
• Postgrado Internacional: –
  Doctorado.

– Maestría.

– Diplomados.

– Cursos cortos.

– Pasantías.

• Pregrado Compensado: – Carreras
  completas.

– Ciclos o semestres.

– Pasantías.

– Cursos Cortos.

1. Planificación, organización y control de
   la comercialización.

• Existe una estrategia
  específica de comercialización. Después de
  realizada la petición de los servicios, se realizan los
  siguientes pasos:
• Coordinación OCSA – Áreas
  implicadas para poner a punto el servicio.
• Coordinación OCSA – Dirección de Relaciones
  Internacionales (DRI) si se requiere de la salida de un
  profesor.
• Coordinación OCSA – Universitur si se
  requiere la entrada de uno o varios estudiantes al Hotel
  América si es posible.
• Coordinación OCSA – Cliente,
  establecimiento del convenio y si los hay, establecimiento del
  anexo al convenio marco para precisar las acciones, los
  precios,
  formas de pago y períodos.
• Seguimiento y control de cada acción concreta y del proceso por
  la OCSA.
• Rendición de cuentas
  periódicas ante la Vicerrectoría Económica
  y Administrativa (VREA) por parte de la OCSA y el área
  implicada.
• Rendición de cuentas ante la Dirección
  Económica de los pagos previstos.

1. – Multimedia

   – Página
   Web en Intranet
   universitaria e independiente.

   – Plegables digitales.

   – Plegables escritos.

   – Comunicación directa por
   e-mail.

2. La promoción de estos servicios se realiza a
   través de un sistema que contempla:
3. Las tarifas de profesor invitado, colegiatura de
   Doctorado, Maestría, Diplomado, Pregrado Carreras
   Completas están establecidas por el MES y son de
   obligatorio cumplimiento. Las otras acciones se definen acorde
   a las características del mercado y las indicaciones
   generales.

EVENTOS CIENTÍFICOS:

1. Diseño del producto: Se realiza en
   coordinación con las áreas de mayor resultado
   científico y pedagógico o de mayor impacto a
   escala
   internacional.

• En la UC los eventos se hacen cada 2 años y
  están ubicados acorde a su historia.
• Se proyecta dejar 2 eventos anuales uniendo varias
  temáticas.
• Desde 1997 están definidos la mayoría
  de los eventos que se efectuarán en los próximos
  5 años.

1. Tipo de producto: Los eventos de más impacto y
   tradición son:

• Congreso de Ciencias de la
  Educación.
• Trabajo Social.
• Centros Históricos.
• Ciencias Económicas.

1. Planificación, instrumentación y control.

• Existe una estrategia de comercialización de
  eventos a cargo de Universitur.
• La planificación pasa por fundamentar el
  producto ante un Buró de Convenciones Provincial, la
  Oficina de Eventos del MES y el Buró de Convenciones con
  más de 1 año de antelación.
• Se crea un comité organizador del área
  emisora como líder
  donde intervienen representaciones de la VREA y la VRIP
  así como Universitur y se aprueba la colegiatura
  propuesta.
• Se establece el sistema de promoción a
  través de plegables, e-mail, página Web, etc y se
  le da un papel preponderante a las universidades con que se
  tienen convenios y a las relaciones internacionales de nuestros
  profesores, aquí interviene también
  Universitur.
• Se efectúan reuniones mensuales del
  comité organizador donde se analiza toda la logística con los extranjeros, cubanos y
  el financiamiento así como el programa
  académico, los cursos pre y postevento además de
  las actividades extraeventos.
• Se coordina con la Dirección Económica
  para los cobros de colegiatura y cursos.
• Universitur se ocupa de contratar todos los servicios
  del evento dando prioridad al Hotel Universitario en estos
  servicios.

SERVICIOS CIENTÍFICOS
TÉCNICOS:

• Consultoría, proyectos y
  diseños y producciones.

Existe una estrategia específica

1. Se le hace una presentación general y
   especifica y se coloca en el sistema de
   promoción.

2. Diseño del producto: Se realiza en
   coordinación con las áreas académicas a
   petición del cliente aunque existe una cartera de
   producto de cada área y una cartera de productos del
   centro.
3. Tipos de productos:

• Consultoría – Asesorías.

– Entrenamiento.

– Capacitación.

– Auditorías.

• Proyectos y Diseños – Proyectos ejecutivos
  civiles, arquitectónicos, mecánicos.

– Diseños de máquinas
interiores etc.

• Producciones – Software,
  libros.

– Productos tangibles.

1. Planificación, Organización y control
   de los servicios.

• La comercialización de los servicios
  científicos-técnicos se realiza a través
  de Comercial Mercadú SA y Centro Internacional de la
  Habana SA, adoptando su sistema de contratación,
  facturación, presupuesto y
  estimulación.
• Después de realizada la petición del
  servicio se procede a los siguientes pasos:

• Coordinación de la OGESI con las áreas
  implicadas para poner a punto el servicio.
• Coordinar con el cliente para negociar el
  producto.
• Establecimiento del contrato y las
  facturaciones en las etapas contratadas.
• Envío a Comercial Mercadú SA o Centro
  Internacional de la Habana SA de la documentación, facturas, cheques.
  Revisión, aprobación y pago al CES por parte de
  este cuando corresponde deduciendo su
  participación.
• Entrega a la Dirección de la
  documentación correspondiente y los cheques.
• Comunicación con el cliente para las
  facturaciones y chequeo de la marcha del trabajo.
• Control con los gestores de las áreas de la
  marcha del servicio y de las necesidades materiales
  que implica.
• Análisis de la opinión del cliente con
  las áreas que brindaron el servicio.
• Visita o comunicación con las empresas de los
  segmentos activos del
  entorno para establecer diagnósticos a través de
  encuestas.

1. La promoción de estos servicios se realiza a
   través de un sistema que contempla:

• Página Web en INTRANET universitaria e
  independiente.
• Plegables digitales.
• Plegables escritos.
• Comunicación directa o vía
  e-mail.
• Visita a las empresas del territorio con la cartera
  de productos y una encuesta
  para diagnosticar sus necesidades.

1. Los precios del producto dependen de la actividad y
   están normados por el Centro Internacional de la Habana
   negociable a un 20%. Comercial Mercadú no norma los
   precios y utiliza ofertas y demandas con
   indicaciones.

II.5-
SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN.

El sistema de retroalimentación utilizado para conocer la
satisfacción del cliente es el siguiente:

• Visita o comunicación con el cliente en un
  plazo intermedio del servicio para conocer su criterio. (OGESI,
  OCSA, UNIVERSITUR, HOTEL AMÉRICA).
• Encuestas al finalizar el servicio. (UNIVERSITUR y
  HOTEL AMÉRICA).
• Incluir en el contrato una cláusula donde se
  obliga al cliente a emitir un criterio del trabajo que se
  realiza. (OGESI).
• En todos los casos la UEN analiza las dificultades
  detectadas con el área que brinda el servicio y propone
  las medidas correspondientes.

II.6-
ESTRATEGIA COMERCIAL DE LA UNIVERSIDAD DE
CAMAGÜEY.

MISIÓN: Comercializar los productos y
servicios de la UC en el entorno nacional e internacional
logrando un alto impacto económico y social.

OBJETIVO: Lograr un incremento sostenido anual en
la captación de recursos
financieros cumplimentando un plan retador.

AÑO 2004: 500 000 USD.

180 000 MN.

PROGRAMA I: CONFORMACIÓN DE LA OFERTA.

1. Definir con todas las áreas los servicios
   que conformarán la Cartera de Productos del Centro en
   coordinación con cada UEN.
2. Conformar la Cartera de Productos del área y
   del CES acorde a las características del
   mercado.
3. Seleccionar y apoyar la preparación de
   nuevos productos priorizando los tangibles.

PROGRAMA II: COMUNICACIÓN.

2.1- Crear un sistema integral de promoción por
UEN que incluya: Página Web, plegables generales y por
productos estrellas, utilización del e-mail y visitas al
cliente.

2. Instrumentar como política que todo
   funcionario o profesor que viaje lleve una cartera de
   productos al lugar de destino.
3. Perfeccionar los mecanismos de comunicación
   con el cliente logrando retroalimentar a las UEN de la
   calidad del
   servicio que se brinda.
4. Participar en ferias internacionales y eventos de
   negociación.

PROGRAMA III: DISTRIBUCION.

1. Lograr que todas las acciones nacionales e
   internacionales estén debidamente contratadas o
   conveniadas.
2. Cumplimentar la política de precios
   establecida por el MES a través de sus estructuras de comercialización y
   establecer una política de precios acorde al mercado y
   debidamente regulada para aquellas acciones en que el MES no
   establece tarifas.
3. Establecer alianzas entre las UEN del CES para
   integrar en lo posible las distintas categorías de
   productos.
4. Conformar la Cartera de Clientes de cada UEN por
   segmentos.
5. Lograr una activa participación de las
   áreas académicas en la gestión de comercialización en
   coordinación con cada UEN.
6. Fortalecer las estructuras de las UEN con
   colaboradores acorde con el nivel de actividad.

PROGRAMA IV – CONTROL.

1. Establecer un Sistema de Control a través de
   talleres, despachos y visitas a las áreas donde
   participen los líderes de captación y la
   Dirección Universitaria.
2. Lograr que todas las acciones estén
   coordinadas con la Dirección Económica y con
   las Direcciones Metodológicas del MES.

Cada UEN deberá adecuar esta estrategia general a
sus características elaborando un Plan de Acción
para cumplimentarla.

II.6.1 Estrategia de comercialización de
servicios científicos-técnicos
(OGESI)

La OGESI es una interfase u oficina de transferencia
de tecnología de la Universidad de
Camagüey fundada el 5 de noviembre de 1997 por un proyecto
con la embajada británica, con el objetivo
general de favorecer y enmarcar las relaciones entre el mundo
de la investigación universitaria y el de su
entorno socioeconómico, encauzando las necesidades y
aprovechando las potencialidades y recursos respectivos, como
una de las estrategias
fundamentales contemplada en el Programa de Gestión y
Desarrollo Estratégico de la institución. Es
así mismo objetivo de la OGESI impulsar la actividad
investigativa de la Universidad de Camagüey, estimulando y
facilitando la presencia de sus grupos de
investigación en los programas
internacionales, nacionales, ramales y territoriales de
ciencia y
técnica.

El proyecto de la OGESI de unos 60 000 dólares
incluyó la remodelación de un espacio con 7
locales que incluían: 1 laboratorio
de Computación, 1 Salón de Protocolo, 1
oficina para gestores entre otros, todos estos locales
debidamente equipados; el proyecto se completaba con un
microbús de 11 capacidades.

La estructura
de la OGESI es la siguiente:

OBJETIVOS:

• Incrementar la Captación en USD y MN en
  frontera
  llegando a 35 000 USD y

120 000 pesos.

• Incrementar la captación internacional por
  servicios Científicos-Técnicos obteniendo 25 000
  USD y creando la infraestructura para ello.
• Incrementar la producción de software en 10
  con relación al año anterior llegando a
  comercializar 3 de ellos.
• Aumentar las solicitudes de patentes llegando a
  estabilizar más de 4 a partir del 2004.

PROGRAMAS:

1. – Fortalecimiento de la estructura de la
OGESI.

• Valorar dentro de la reserva joven 2
  compañeros más que puedan trabajar fijo en la
  OGESI como colaboradores, uno de ellos dedicado a la
  comercialización internacional (fecha febrero
  2004).
• Mejorar la capacidad de las micromputadoras de la
  OGESI, Instalar 2 nuevas Microcomputadoras, Impresora
  Láser
  y Quemador de CD (fecha
  abril 2004).

2- Impacto Económico.

Plan de acción.

• Seleccionar en coordinación con las Facultades
  a los Gestores que la representarán y gestionar un fondo
  de tiempo
  amplio para la comercialización. (fecha: febrero
  2004).
• Capacitar a los gestores para la
  comercialización (Fecha: febrero-Mayo 2004)
  (Anual).
• Elaborar Cartera de Productos, Cartera de Empresas y
  determinar las necesidades de las principales empresas del
  territorio. (Fecha: Enero-Marzo).
• Definir la política de comercialización
  del postgrado de todas las áreas en coordinación
  con la Dirección de Postgrado. (Febrero – Marzo
  2004).
• Definir en coordinación con la VRIP, la OCSA y
  la Dirección Económica aquellas acciones con el
  extranjero que por sus características, la
  captación que generen, pueda entrar por Ciencia y
  Técnica.
• Analizar con las Facultades aquellos resultados de
  las investigaciones que tengan posibilidades de comercializar y
  preparar con ellos servicios o productos para promoverlos en
  fronteras y en el extranjero. (Febrero-Marzo-Abril y
  permanente)

3.- Control

Plan de acción

• Establecer un control a través de talleres
  presididos por la OGESI donde se analice y reajuste en una
  primera parte el Plan de Captación de las áreas y
  se debatan aspectos de Marketing,
  nuevos productos, ofertas, etc. relacionados con la
  captación del Centro. (Fecha mensual).
• Proponer al Consejo Científico de cada
  área un punto al inicio del año donde se defina
  la política con relación a la transferencia de
  Tecnologías y su impacto económico y darle
  seguimiento a las acciones de Captación de Ciencia y
  Técnica. (Fecha Marzo-Noviembre)

4.- Financiamiento

• Crear un fondo del 10 % de la captación para
  la compra de materiales de oficina con administración directa de la OGESI.
  (Fecha marzo 2004).
• Confeccionar dos proyectos para financiar acciones de
  comercialización con nuevos productos.

BALANCE DE RECURSOS DE LA OGESI:
CONFECCIÓN DEL MODELO
DAFO

DEBILIDADES:

1) Ambiente
físico poco funcional y condiciones no adecuadas para la
ejecución de postgrados internacionales, lo que
daña la imagen
corporativa de la
organización.

2) No gestión efectiva de diferenciación
de la oferta con respecto a la competencia.

3) Bajo nivel de motivación
de los profesores, carencia de mecanismos de estimulación
probados con efectividad y concepciones de estímulo no
respaldada por el personal
docente.

4) Baja orientación de las tareas de
investigación hacia los sectores de mayor oportunidad en
la generación de conocimientos y poca vinculación
Universidad- Empresa.

5) La baja preparación del claustro para
comunicarse en idioma inglés
puede ser una barrera para aprovechar las oportunidades del
mercado caribeño.

6) No existencia de una cultura
empresarial que frena la unidad de acción necesaria para
enfrentar procesos de
cambios.

7) Falta de agilidad en la respuesta a solicitudes de
empresas del territorio lo que dificulta el buen funcionamiento
del proceso de negociación.

AMENAZAS:

1. La falta de un mecanismo que estimule la
   participación de los profesionales a las tareas de
   investigación.
2. Trabas burocráticas que se presentan para la
   introducción de los resultados de la
   investigación.
3. La reducción del financiamiento estatal de las
   actividades de investigación.
4. Las continuas crisis
   económicas que afectan la región y que influyen
   en su capacidad de pago.
5. La debilidad financiera e influencia de las crisis
   económicas sobre el funcionamiento de las universidades
   estatales latinoamericanas.
6. Posibles efectos de la campaña anticubana
   sobre la demanda de expertos en educación.
7. El desarrollo científico-técnico,
   imagen y
   prestigio de las universidades de los países
   desarrollados.

FORTALEZAS:

1. La gestión de la gerencia
   comercial, que constituye un canal de distribución natural de los productos de
   la universidad.
2. Carácter multidisciplinario y unidad espacial
   de la universidad.
3. Experiencia acumulada en el trabajo
   docente metodológico por las diferentes
   facultades.
4. Existencia de una proyección de oferta de
   productos en el área de transmisión de
   conocimientos.
5. La cantidad de doctores y la proyección de
   formación de doctores hasta el 2010.
6. La posibilidad de vincular el trabajo de
   elevación del nivel científico del claustro con
   las áreas de oportunidades detectadas.
7. El Centro de Postgrado Internacional (CEPI) puede
   jugar el papel de vehículo para garantizar la calidad y
   apoyar la colocación de los servicios de
   transmisión de conocimientos.
8. Contar con personal calificado en la Facultad de
   Economía
   y el área de administración que pueden funcionar como
   asesores y trabajar en las metodologías necesarias para
   perfeccionar la gestión.
9. Pasos iniciales en la proyección
   estratégica del desarrollo y la introducción de
   técnicas de dirección
   participativa.

OPORTUNIDADES:

1. Potencial de profesionales del territorio que pueden
   vincularse a las tareas de creación de nuevas
   tecnologías.
2. El paso de la universidad a una gestión
   empresarial con la autorización legal para comerciar
   con empresas nacionales, mixtas y extranjeras.
3. Cercanía y afinidades culturales,
   históricas y sociales, en países latinoamericanos
   y del Caribe.
4. Limitación que presentan los países de
   la región para acceder a tecnología de punta que
   garantice el desarrollo sostenido.
5. Poca cantidad de competidores en el mercado de
   tecnologías que garanticen bajos costos y
   desarrollos sostenibles, dado el poco atractivo que este
   mercado tiene para los países desarrollados.
6. Preferencias actuales por el ecoturismo
   que hacen atractivos los proyectos de desarrollo que combinan
   efecto económico con la conservación del medio
   ambiente.
7. Necesidades de formación, superación y
   capacitación de profesionales en el mercado de
   referencia.
8. La existencia de centros de educación
   superior que pueden convertirse en promotores de los
   productos dirigidos a la transmisión de
   conocimientos.
9. La imagen prestigiosa que proyecta la
   educación superior cubana que puede incrementar los
   productos de transmisión de conocimientos.
10. Las universidades de los países desarrollados
    no dedican grandes esfuerzos a la creación de productos
    que den respuesta a las necesidades de los países
    subdesarrollados.

Análisis de la Matriz.

1. Factores Claves de Éxito y Factores
   Claves de Fracaso. (Ver anexo 5)

Los Factores Claves de Éxito (dados por las
fortalezas) de la Universidad de Camagüey son los
siguientes:

• El Centro de Postgrado Internacional (CEPI) puede
  jugar un papel de vehículo para garantizar la calidad y
  apoyar la colocación de los servicios de
  transmisión de conocimientos.
• Contar con personal calificado en la Facultad de
  Economía y el área de administración que
  pueden funcionar como asesores y trabajar en las
  metodologías necesarias para perfeccionar la
  gestión.
• La posibilidad de vincular el trabajo de
  elevación del nivel científico del claustro con
  las áreas de oportunidades detectadas.
• La gestión de la gerencia comercial en el
  centro, que constituye un canal de distribución natural
  de los productos de la universidad.

Estos factores permiten aprovechar en mayor medida las
oportunidades del entorno y contrarrestar las
amenazas.

Los Factores Claves de Fracaso (Debilidades) son los
siguientes:

• Baja orientación de las tareas de
  investigación hacia los sectores de mayor oportunidad en
  la generación de conocimientos y poca vinculación
  Universidad- Empresa.
• Bajo nivel de motivación de los profesores, carencia de
  mecanismos de estimulación probados con efectividad y
  concepciones de estímulos no respaldadas por el personal
  docente.
• No existencia de una cultura empresarial que frena la
  unidad de acción necesaria para enfrentar procesos de
  cambio.
• No gestión efectiva de diferenciación
  de la oferta con respecto a la competencia.
• Ambiente físico poco funcional y condiciones
  no adecuadas para la ejecución de postgrados
  internacionales, lo que daña la imagen corporativa de la
  corporación.

Estos factores limitan el aprovechamiento de las
oportunidades y hacen más vulnerable a la universidad ante
las amenazas del entorno.

1. Balance de Recursos por oportunidades y por
   amenazas:

Balance de recursos por
oportunidades:

Las oportunidades que menos posibilidades tienen de ser
aprovechadas son:

• Cercanía y afinidades culturales,
  históricas y sociales, en países latinoamericanos
  y del Caribe.

• Preferencias actuales por el ecoturismo que hacen
  atractivos los proyectos de desarrollo que combinan efecto
  económico con la conservación del medio
  ambiente.

Esta situación está dada porque el efecto
de las debilidades es mayor que el de las fortalezas, lo que
lógicamente atenta contra el aprovechamiento de las
mismas.

Balance de recursos por
amenazas:

Las amenazas que son contrarrestadas por un mayor
número de fortalezas son las siguientes:

• La debilidad financiera e influencia de las crisis
  económicas que afectan la región y que influyen
  en su capacidad de pago.

• Posibles efectos de la campaña anticubana
  sobre la demanda de expertos en educación.

1. Mayores oportunidades y
   amenazas:

Las mayores oportunidades son las siguientes:

• La imagen prestigiosa que proyecta la
  educación superior cubana que puede incrementar los
  productos de transmisión de conocimientos.

• Necesidad de formación, superación y
  capacitación de profesionales en el mercado de
  referencia.

• El paso de la universidad a una gestión
  empresarial con la autorización legal para negociar con
  empresas nacionales, mixtas y extranjeras.

• La existencia de centros de educación superior
  que pueden convertirse en promotores de los productos dirigidos
  a la transmisión de conocimientos.

Las mayores amenazas son las que aparecen a
continuación.

• El desarrollo científico técnico,
  imagen y prestigio de las universidades de los países
  desarrollados.
• La falta de un mecanismo que estimule la
  participación de los profesionales a las tareas de
  investigación.

4. Planteamiento
del problema estratégico fundamental:

La actividad comercial de la Universidad de
Camagüey se ve limitada fundamentalmente por el desarrollo
científico técnico, imagen y prestigio de las
universidades de los países desarrollados; las trabas
burocráticas que se presentan para la introducción
de los resultados de la investigación y la falta de un
mecanismo que estimule la participación de los
profesionales en las tareas de investigaciones, esto unido a la
baja orientación de las tareas de investigación
hacia los sectores de mayores oportunidades y bajo nivel de
motivación de los profesores lleva a que aunque exista el
Centro Internacional de Postgrados (CEPI) que puede jugar un
papel importante, garantizando la calidad y apoyando la
colocación de los servicios de transmisión de
conocimientos y a que exista la posibilidad de vincular el
trabajo de elevación del nivel científico del
claustro con las áreas de oportunidades claves, no se
puedan aprovechar la imagen prestigiosa que proyecta la
educación superior cubana y las necesidades de
formación, superación y capacitación de
profesionales en el mercado de referencia.

5. Solución
Estratégica:

La Universidad de Camagüey con el objetivo de
aprovechar la imagen prestigiosa que proyecta la educación
superior cubana y las necesidades existentes en el mercado de
referencia debe apoyarse en el papel que puede desarrollar el
CEPI como soporte que garantiza calidad y apoya los servicios de
transmisión de conocimientos y la posibilidad de
vinculación del claustro con las áreas de
oportunidades detectadas, tratando al mismo tiempo de eliminar o
atenuar la poca orientación de las tareas de
investigación hacia los sectores de mayor oportunidad
así como el nivel de motivación de los profesores,
permitiendo de esta manera contrarrestar el efecto de trabajar
los mismos mercados de
universidades de países desarrollados, las trabas
burocráticas que se presentan en la introducción de
los resultados de la investigación y la falta de un
mecanismos que estimule la participación de los
profesionales a las tareas de investigación.

6. Estrategia sugerida:

La matriz sugiere la aplicación de una estrategia
ofensiva con acciones encaminadas a:

• Desarrollar nuevos productos/servicios.
• Incursionar en nuevos mercados.
• Buscar el liderazgo.
• Analizar la cartera de debilidades, buscando
  eliminarlas o en otro caso atenuarlas.

II.6.2- Estrategia de comercialización de la
OCSA

ESTRATEGIAS GENERALES

1- Contar con una oferta diversificada de servicios
académicos que permita responder a las necesidades
específicas de diferentes instituciones o personas. (OFERTA
DIVERSIFICADA).

1. -Adecuar, a partir de las ofertas nacionales de
   pregrado y postgrado, los servicios académicos que
   formarán parte de la cartera de servicios
   académicos internacionales.
2. -Definir las características de los
   productos estándar en las categorías
   correspondientes, logrando que sean uniformes y a la vez
   flexibles.
3. -Conformar la cartera de servicios por áreas
   académicas y la cartera general de la
   universidad.

2. Desarrollar acciones que permitan orientar la
oferta académica de forma apropiada (ORIENTAR LA OFERTA AL
MERCADO).

2.1 Obtener de manera permanente la información necesaria para establecer
variantes de los productos que se orienten a las
características de los diferentes mercados.

2.2 Perfeccionar de forma continua los productos en
función de las demandas del
mercado.

3. Desarrollar diferentes estrategias de marketing
para acercarse a un amplio número de instituciones o
personas (NECESIDAD DEL MARKETING).

3.1Establecer estrategias adecuadas a las
características particulares de cada producto y
mercado.

3.2 Establecer una política de precios, que
tomando como referencia las regulaciones del MES, tengan en
cuenta las particularidades de la UC y las
características de cada servicio y mercado.

4. Establecer mecanismos eficientes de
gestión (GESTIÓN EFICIENTE).

4.1 Lograr una activa participación de las
áreas académicas en la gestión.

4.2 Lograr una adecuada articulación de la OCSA
con la DRI, la Dirección de Postgrado y
UNIVERSITUR.

3. Constituir y capacitar al equipo de colaboradores
   de la OCSA-UC.
4. Definir una adecuada utilización de las
   Nuevas Tecnologías de Investigación Científica (NTIC)
   en la gestión de la actividad.

5. Generalizar la utilización en la
   gestión de presentaciones de productos con enfoque de
   proyectos, teniendo como contenido fundamental:
   características del producto, variantes organizativas
   y presupuesto.

4.6 Realizar una gestión que integre en lo
posible las diferentes categorías de
servicios.

4.7 Promover alianzas:

• Entre áreas académicas
• Con CES o instituciones nacionales.
• Entre instituciones extranjeras.

5. Utilizar programas que suministren
financiamiento complementario. (GESTIÓN DE
FINANCIAMIENTO).

5.1 Identificar y promover la utilización de
programas de financiamiento para la capacitación de
pregrado y postgrado en los diferentes mercados.

5.2 Seleccionar los servicios con mayores
posibilidades para la obtención de financiamientos por
proyectos.

3. Confección de los proyectos y su
   gestión.

ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS.

1. Profesores invitados:

1 .1 Diseñar como servicios académicos
internacionales las principales maestrías, diplomados y
cursos de excelencia.

1.2 Hacer énfasis en la colocación de
grupos de profesores que se inserten en programas propios o de
las contrapartes extranjeras.

1 .3 Estructurar adecuadamente la oferta de expertos
por temáticas.

2. Postgrado internacional

2.1 Continuar perfeccionando la oferta de Doctorados
como principal producto, buscando una mayor
diversificación de mercados y especialidades.

2.2 Promover el desarrollo de programas propios en el
exterior con cobro de colegiaturas.

2.3 Estudiar las posibilidades de ofertar los
Diplomados y Maestrías en Cuba en modalidades que
reduzcan los costos, a través de la utilización
de variantes de educación
a distancia.

2.4 Potenciar el desarrollo de las pasantías y
cursos cortos a través del establecimiento de productos
básicos flexibles.

2.5 Definir los componentes académicos de mayor
impacto en cursos cortos y pasantías.

6. Crear condiciones logísticas que permitan
   brindar ofertas económicas en los paquetes de
   alojamiento y alimentación.

3. Pregrado compensado.

1. Enfatizar en la promoción del semestre o
   ciclo como producto académico de posibilidades,
   realizando la selección de los más promisorios
   por carreras.
2. Definir los componentes académicos de mayor
   impacto en cursos cortos y pasantías.

3.3 Crear condiciones logísticas que permitan
brindar ofertas económicas en los paquetes de
alojamiento y alimentación, incluida la residencia
estudiantil.

PLAN DE ACCIÓN PARA EL
DESARROLLO DE LOS SERVICIOS ACADÉMICOS

INTERNACIONALES /2003

ESQUEMA DE LA GESTIÒN DE LOS SERVICIOS
ACADÉMICOS INTERNACIONALES

II.6.3- Estrategia de Comercialización de la
Agencia de Viajes
Universitur.

La agencia de Viajes Universitur Sucursal Camagüey
tiene como objeto social ser el receptivo oficial de la
Universidad de Camagüey y logísticamente atender a
profesionales y estudiantes de diferentes centros y entidades
académicas de varios países del mundo que
generalmente tienen relaciones con nuestro centro.

Así mismo ofrece sus servicios a otras entidades
afines que nos han preferido teniendo en cuenta la experiencia
acumulada por más de 10 años de trabajo y la
organización que ha adquirido la Casa Matriz la cual ha
impregnado una estrategia viable para el desarrollo de nuestras
Sucursales.

De esta forma los clientes se sienten seguros y
atendidos al contar con una red de 20 Sucursales en
todo el territorio nacional y relaciones contractuales que
permiten una estancia segura.

Estamos dentro de las organizaciones
turísticas del país que tienen posibilidades
específicas para la atención a sus clientes.

En la actualidad hemos concebido cambios en la
estrategia de trabajo y tenemos la ventaja de liderar la
realización de eventos internacionales, renovamos nuestros
productos, fortalecemos las alianzas estratégicas con
varias organizaciones dentro y fuera de la Universidad y
dedicamos gran parte de nuestro trabajo a lograr el cumplimiento
de lo establecido por la dirección de economía de
la casa matriz.

EVENTOS:

Este debe ser el producto que mayores ingresos nos
pueda aportar en la actualidad a partir de la proyección
realizada en cada una de las áreas docentes hasta el
año 2007. Contamos en este momento con 12 Organizadores
Profesionales de Congresos certificados por Formatur con los
cuales formaremos equipos que respondan a los intereses de la
Universidad de Camagüey. Al mismo tiempo hemos logrado a
través de nuestra Agencia obtener sedes captadas de
entidades del territorio facilitándonos ingresos, por
ahora, a partir de los paquetes confeccionados. Aspiramos a
obtener por cientos de las colegiaturas a partir de la segunda
etapa.

ESTANCIAS TEMÁTICAS:

Es uno de los productos más importante que en
este momento desarrollamos en nuestra Agencia. A partir de las
relaciones con la Benemérita Universidad Autónoma
de Puebla, (México) varios grupos anualmente han incidido
en nuestro centro con ingresos significativos.

En la actualidad elaboramos una estrategia de
perfeccionamiento de este producto teniendo en cuenta el
número de años que se oferta el mismo.

CIRCUITOS:

Esta modalidad esta dando resultados satisfactorios en
los últimos años si consideramos su
combinación con la modalidad de Estancia Temática y
la visita a varios puntos turísticos de la provincia y del
centro y occidente del país.

CURSOS:

Pensamos que en coordinación con la OCSA podamos
desarrollar varias acciones anuales, máxime si tenemos en
cuenta las relaciones que estamos desarrollando para obtener
resultados satisfactorios en la etapa que estamos analizando y en
la venidera.

POSTGRADO:

Todos los aspirantes a Doctores de PROMEP así
como otros que vienen por estancias cortas a recibir o a
coordinar un curso de postgrado en su mayoría pasan por
nuestra Agencia e ingresamos por este concepto. No
obstante, aún lo consideramos insuficiente, ya que hay que
ajustar las entradas de este personal con las dependencias de la
Universidad a los efectos de que no hagan una entrada directa a
nuestras instalaciones sin que pasen por Universitur.

EXCURSIONES Y VISITAS
(OPCIONALES)

Este producto consideramos que no ha sido explotado
totalmente y aunque ya empieza a evidenciarse que realmente nos
puede dar mayores ingresos debemos trabajarlo con creatividad,
inteligencia y
dinamismo. Aspiramos a que todos los clientes tengan la descripción de cada una de ellas antes de
llegar a nuestra Patria.

TURISMO ESTUDIANTIL, CURSOS DE
ESPAÑOL

Aún no hemos logrado obtener resultados en estos
productos.

RENOVACIÓN E INCORPORACIÓN DE NUEVOS
PRODUCTOS.

Aunque no hemos contado con el apoyo del CEMTUR para
estos fines y otros relacionados con nuestra actividad, hemos
dedicado en la medida de nuestras posibilidades un tiempo
apreciado para revisar los productos en decadencia y
renovarlos.

Varios de nuestros Decanos, Directores del Centro de
Estudios y Profesores que se han identificado con nuestro
trabajo, así como las experiencias personales, los
contactos con diferentes instituciones y extranjeros nos han dado
la posibilidad de hacerlo considerando los siguientes
aspectos:

a) Las expectativas de los extranjeros que han incidido
en Cuba.

b) Experiencias personales de los directivos.

c) Experiencias personales de varios profesores
invitados que han estado en el
exterior.

d) Resultados de las misiones ejecutadas en el exterior
por varios funcionarios.

CONSIDERACIONES EN EL ORDEN
ECONÓMICO:

La Sucursal tiene un potencial para ingresar alrededor
de 240 000.00 USD en el año 2007 mediante un aumento
paulatino que tiene como base alrededor de 188 000.00 USD a
partir del año 2004.

El concepto de utilidades y gastos dentro del
sistema partiendo en el 2004 de alrededor de 38 000.00 y 36
000.00 USD respectivamente puede llegar en el 2007 a 48 000.00 y
49 000.00 USD en ambos conceptos si tenemos en cuenta las
posibilidades que nos puedan ofrecer las instalaciones en nuestro
sistema y las de adquirir un transporte
para la Agencia que esté en función de la
captación de divisas.

Las estadísticas registradas desde el
año 1996 hasta el 2002 demuestran el incremento anual de
los parámetros económicos medibles con un costo por encima
de 0.22 USD por cada peso invertido.

Lo atípico del año 2003 en cuanto a las
ventas realizadas nos ha llevado a un análisis concreto de la
situación independientemente de que estos resultados
tienen que ver directamente con la pérdida de 3 acciones
que conformaban parte de los ingresos básicos del plan del
año 2003.

Al perderse la sede del Evento "Congreso del Dengue Finlay
2003" dejamos de ingresar más de 80 000.00 USD lo que
representó más del 40% de los ingresos planificados
a lo cual le dedicamos más de 8 meses de arduo trabajo
tanto en el ámbito nacional como internacional.

La piratería de un grupo de más de 50
estudiantes mexicanos fue también un elemento negativo en
estos resultados.

No obstante nos faltó trabajar con productos
reservas o alternativos, cuestión esta que debe estar
presente en la planeación
de los años venideros.

MISIÓN:

Somos una Agencia de Viajes Especializadas en servicios
académicos enclavada en la ciudad de Camagüey y
perteneciente a la Primera Universidad creada después del
Triunfo de la Revolución
contribuyendo al desarrollo
sostenible de la Universidad de Camagüey, garantizando
productos renovados donde se exponen las ofertas de nuestro
Patrimonio
Nacional interactuando con lo intelectual.

VISIÓN:

Contamos con un personal político y moralmente
reconocido en la Universidad de Camagüey y otros afines por
su actitud
revolucionaria.

Somos los líderes del turismo especializado en la
provincia.

Presentamos un producto académico de calidad
capaz de satisfacer las expectativas de todo tipo de cliente que
sea atendido por nuestra Sucursal.

Nuestras utilidades permiten sustentar financieramente
en gran medida las necesidades de la Universidad.

Desarrollamos una óptima operatividad basada en
la experiencia obtenida y en el soporte técnico instalado
en nuestra Agencia.

Las entidades del territorio nos prefieren en un por
ciento considerable para que le brindemos nuestros
servicios.

MATRIZ DAFO.

DEBILIDADES

• No se dispone de recursos para enfrentar las
  necesidades materiales y logísticas que permitan una
  actividad acorde a las exigencias planteadas para los
  próximos años.

• Falta de capacitación de nuestro personal para
  explotar adecuadamente las tecnologías que se encuentran
  disponibles en la Agencia.

• Productos en decadencia que no han sido sustituidos
  por otros que puedan alcanzar mejores resultados.

• Insuficiente coordinación con las
  instalaciones de la Casa de Visita de Avellaneda para lograr su
  utilización sobre la base de lo establecido para la
  incidencia de personal extranjero.

AMENAZAS:

• Captación por parte de instituciones en el
  occidente de grupos de estudiantes que tradicionalmente eran
  operados por nuestra Agencia.

• Aumento del interés
  en el territorio de otras Agencias de Viajes para ser el
  receptivo de Eventos Internacionales de otros organismos afines
  en el territorio.

• Presiones internacionales para evitar que grupos de
  estudiantes y académicos viajen a Cuba.

• Falta de integración de algunas áreas de la
  Universidad para conformar productos de una calidad
  superior.

• Insuficiente apoyo del CEMTUR a nuestra
  Sucursal.

FORTALEZAS:

• La preferencia de entidades educacionales y
  organizaciones afines de utilizar nuestras
  ofertas.

• La experiencia adquirida por el personal de nuestra
  Agencia en el trabajo realizado con grupos de profesionales y
  estudiantes que durante varios años hemos
  recibido.
• Ofertas atractivas en las que se conjugan lo
  académico, recreativo y de ocio.
• Haber obtenido una calificación de BIEN en
  más de un 96% de los clientes encuestados sobre la
  base de su satisfacción por la atención
  recibida.

OPORTUNIDADES:

• Cuba y dentro de ella Camagüey, un destino
  turístico, por sus bondades naturales, desarrollo,
  aval histórico y político capaz de cubrir las
  expectativas de los visitantes extranjeros.
• Reconocimiento de un número importante de
  instituciones latinoamericanas científicas y docentes
  del desarrollo científico de la Universidad de
  Camagüey y las oportunidades que esta
  ofrece.
• Relaciones estrechas con el MINTUR y el Buró
  Provincial de Eventos, del cual somos miembro.
• Reconocimiento de las Cadenas Hoteleras y
  Transportistas de la captación de clientes en
  temporada baja.
• Disposición de la mayoría de los
  Decanos y Directores de Centros de Estudio para contribuir a
  la captación de extranjeros.
• Aprobación de la dirección
  universitaria para el completamiento de nuestro equipo de
  trabajo.
• Atención priorizada del Buró de
  Convenciones de Cuba y de las organizaciones de nuestro
  centro.

ESTRATEGIA ESPECÍFICA HASTA EL
2007.

1- Incremento sistemático de las ventas de los
productos ofertados.

1.1- Modificar o renovar los productos ofertados que
por el tiempo de creado no tienen los atractivos suficientes en
la actualidad. (2 por años)

1.2.- Consolidar las relaciones existentes con las
Agencias de Viajes en el exterior que han trabajado nuestros
productos. (32 en el período)

1.3.- Consolidar el trabajo de los Comités
Organizadores y sus OPC certificados para incrementar nuestros
resultados. (Calificarlos anualmente 2 por
años)

1.4.- Explotar con mayor intensidad otros atractivos
turísticos de la parte occidental del país como
colofón a las acciones efectuadas en el territorio
camagüeyano.

1.5.- Afianzar nuestras relaciones con instituciones
de nuestra provincia que tradicionalmente han preferido
nuestros servicios sobre ofertas más atractivas y
competitivas (Ciencias Médicas, UNAICC, CITMA,
FORMATUR)

1.6.- Explotar las oportunidades de ventas de
excursiones tanto en los eventos y grupos independientes como
con los estudiantes extranjeros radicados en nuestra ciudad.
(Lograr 2 opcionales vendidas en cada evento internacional
realizado)

1.7.- Consolidar las alianzas estratégicas con
los implicados con la captación de divisas en la
Universidad (OCSA, DRI, HOTEL AMÉRICA, CASA VISITA
AVELLANEDA, CEMTUR).

1.8.- Aprovechar las relaciones existentes con la FEU
para promover en organizaciones internacionales estudiantiles
productos específicos de nuestra cartera. (3 acciones
promovidas por esta organización)

1.9.- Proponernos la venta de
cursos de Español en forma masiva. (3 en la
etapa)

2.- Aumentar la promoción existente de nuestros
productos.

2.1.- Rediseñar el CD promocional teniendo en
cuenta los intereses del cliente.

2.2.- Aprovechar de una forma más concreta las
delegaciones y visitas que llegan a nuestra
Universidad.

2.3.- Perfeccionar el trabajo y relaciones con todos
los directivos de las áreas docentes de la Universidad
para que continúen promocionando los productos de la
Agencia sobre bases mutuamente ventajosas. Aprovechar en este
sentido a los profesores invitados. (Contactos con el 90 % de
ellos)

2.4.-Afianzar las relaciones con el Buró de
Convenciones y explotar más los recursos disponibles
(Envío de colaboradores a sus oficinas para la
búsqueda de información)

2.5.-Utilizar los registros o
Mailing existentes para la búsqueda en Internet en
aras de viabilizar promociones exitosas. Utilizar entidades en
Cuba dedicadas a estas gestiones (.Contrato con
SOLFCAL)

2.6.-Actualizar sistemáticamente el sitio Web.
(Semestral)

2.7.-Elaborar diseños propios para la
promoción con un contenido sencillo y de
impacto.

3.-Continuar la aplicación de una
política con las instituciones de los países que
tradicionalmente mantienen relaciones con nuestra
sucursal.

3.1.-Concretar y mantener acciones específicas
con países tales como México, Ecuador,
Perú, Argentina, Venezuela,
Brasil. En
Europa:
España y Alemania y
en América del Norte, Canadá. (115 como promedio
anual)

3.2.-Dirigir el plan de acción
específico a cada país con los productos que
realmente tengan posibilidades de éxito.

3.3.-Tomar en consideración las fechas
más convenientes para ubicar nuestros productos, sobre
todo los relacionados con los Eventos Internacionales y
estancias temáticas y circuitos.

3.4.-Establecer contactos directos con los
representantes del MES en Latinoamérica.

4.-Preparación y capacitación del
personal de la Agencia y colaboradores.

4.1.-Recibir los cursos necesarios para la
capacitación de nuestro personal en la Sucursal teniendo
en cuenta sobre todo aquellos cursos que tengan que ver con
resultados aplicables a nuestro trabajo (2 por
años)

4.2.-Considerar la Maestría como un elemento
importante de superación contemplando sobre todo los
módulos de mayor importancia.

4.3.-Preparar el tercer curso de guía a los
profesores colaboradores escogidos por las áreas
docentes. (Bianual)

4.4-Continuar los módulos de superación
para los OPC certificado. (Bianual)

4.5.-Coordinar la asesoría efectiva del CEMTUR
sobre la base de una acción organizada.

5.-Perfeccionar la gestión económica
sobre la base del cumplimiento de orientaciones y normas de la
Casa Matriz teniendo en cuenta sobre todo las disposiciones
para el Registro
Primario.

5.1.-Contribuir a la implantación de la
Contabilidad
en tiempo Real (2004).

5.2.-Cumplir en los términos establecidos con
la entrega de las Hojas de Análisis en la Casa
Matriz.

5.3.-Realizar las conciliaciones quincenales con la
dirección de economía de la Universidad y
sistemáticamente con la Casa Matriz.

5.4.-Lograr los cobros y pagos en el tiempo
establecido.

5.5.-Cumplir las normativas establecidas en la
elaboración de los documentos
económicos.

6.-Mejorar las condiciones físico-ambientales
de la Sucursal.

6.1.-Continuar el trabajo de remodelación del
local de la Sucursal.

7.-Resaltar los logros de la Revolución cubana.

7.1.-Divulgar la obra de la Revolución sobre la
base de una explicación consciente y revolucionaria a
todos los grupos que recibimos de los beneficios que ha
aportado la Revolución a todo el país y en
especial a la Educación Superior.

7.2.-Resaltar los valores
cultivados por nuestro pueblo en más de 4 décadas
de enfrentamiento al imperialismo
norteamericano y la reacción internacional.

7.3.-Aprovechar la oportunidad de tener clientes
extranjeros para aclarar la verdadera situación de
nuestros Cinco Héroes Prisioneros del
Imperio.

7.4 Cumplir con las etapas programadas para el 26 de
Julio.

Conclusiones

A lo largo del proceso investigativo y tomando como base
los resultados obtenidos en el presente trabajo, se puede
plantear a modo de conclusión:

Para el caso de la universidad:

• El modelo ofrece la posibilidad de unificar criterios
  y acciones entre las diferentes UEN en aras de lograr una
  gestión comercial con mayor eficiencia y
  calidad.

Para el caso de la OGESI:

• Los Factores Claves de Éxito son los
  siguientes:

• El Centro de Postgrado Internacional (CEPI) puede
  jugar un papel de vehículo para garantizar la calidad y
  apoyar la colocación de los servicios de
  transmisión de conocimientos.
• La posibilidad de vincular el trabajo de
  elevación del nivel científico del claustro con
  las áreas de oportunidades detectadas.
• La gestión de la gerencia comercial en el
  centro, que constituye un canal de distribución natural
  de los productos de la universidad.

• Los Factores Claves de Fracaso son:

• Baja orientación de las tareas de
  investigación hacia los sectores de mayor oportunidad en
  la generación de conocimientos y poca vinculación
  Universidad- Empresa.
• Bajo nivel de motivación de los profesores,
  carencia de mecanismos de estimulación probados con
  efectividad y concepciones de estímulos no respaldadas
  por el personal docente.
• No existencia de una cultura empresarial que frena la
  unidad de acción necesaria para enfrentar procesos de
  cambio.
• Ambiente físico poco funcional y condiciones
  no adecuadas para la ejecución de postgrados
  internacionales, lo que daña la imagen corporativa de la
  organización.

• Las mayores oportunidades son:

• La imagen prestigiosa que proyecta la
  educación superior cubana que puede incrementar los
  productos de transmisión de conocimientos.
• El paso de la universidad a una gestión
  empresarial con la autorización legal para negociar con
  empresas nacionales, mixtas y extranjeras.

• Las mayores amenazas son:

• El desarrollo científico-técnico,
  imagen y prestigio de las universidades de los países
  desarrollados.
• La falta de un mecanismo que estimule la
  participación de los profesionales a las tareas de
  investigación.

• La estrategia que se sugiere es ofensiva con acciones
  encaminadas a:
• • Desarrollar nuevos
    productos/servicios.
  • Incursionar en nuevos mercados.
  • Buscar el liderazgo.
  • Analizar la cartera de debilidades, buscando
    eliminarlas o en otro caso atenuarlas.

Recomendaciones

Teniendo en cuenta que el Modelo de Gestión
Comercial es muy dinámico se recomienda:

• Hacer un análisis anual de las estrategias y
  lineamientos de trabajo que se incluyen en el
  modelo.
• Realizar un proceso continuo de planificación estratégica en cada
  UEN.
• Utilizar el modelo para el control y evaluación de los planes de
  comercialización de la Universidad de
  Camagüey.
• Efectuar talleres con los gestores de las diferentes
  facultades con vistas a incrementar su nivel de
  actuación.
• Realizar acciones encaminadas a diversificar los
  productos/servicios existentes y a potenciar nuevos
  productos.
• Clasificar las debilidades con respecto a su posible
  solución a corto, mediano y largo plazo.
• Aprovechar al máximo el potencial
  científico y la unidad espacial de la universidad en
  función de lograr el liderazgo en la prestación
  de servicios en la región.

Bibliografía

1. AAKER D.A y DAY, G.S. Investigación de Mercados/ D.A Aaker, G.
   S. Day. -México: Ed. Interamericana, 1983.
   –405p.
2. ALET I VILAGINÉS, JOSEP. Cómo obtener
   clientes legales y rentables. Marketing relacional / Josep Alet
   I Vilaginés. – Barcelona: Ed. Ediciones
   Gestión 2000 S.A., 1994. – 190p.
3. BENNETT JAMEN. The World of Learning/Jamen Bennet _
   [s.l]. Euro Publications Limited, 1994.-258p.
4. Cliente. En: Enciclopedia Encarta 2002.
5. CHISMAL PETER. Investigación de Mercado:
   Análisis y Medida/ Peter Chismal. _ Mcgraw – Hill. _
   [ s.n] .
   _ 1976. –358p.
6. CRUZ ROCHE, I. Fundamentos de Marketing/ I Cruz
   Roche, -Barcelona: Ed. Ariel., 1991. -269p.
7. DAVIES, E. Aprenda los secretos del Marketing en una
   Semana / E. Davies, B. Davies. – [s.l.] : Ed. Plaza &
   Janes Editores, S.A, 1995. – 75p.
8. DI MARE, ALBERTO. Teoría del comportamiento del
   consumidor / Alberto Di Mare. Revista Acta
   Académica Universidad Autónoma de Centro
   América. (11): 1-42, Octubre, 1992.
9. GRANDE, ILDEFONSO. Dirección de Marketing.
   Fundamento y Software de aplicaciones / Ildefonso Grande.
   – Madrid: Ed.
   MacGraw – Hill Company, 1992. – 401p.
10. GRÖNROOS, CHRISTIAN. Marketing y gestión
    de servicios / Christian Grönroos. – Madrid: Ed.
    Díaz de Santos S.A., 1994. – 291p.
11. HAYES, BOB E. Cómo medir la
    satisfacción del cliente. Desarrollo y
    utilización de cuestionarios / Bob E. Hayes. –
    Barcelona : Ed. Ediciones Gestión 2000, S.A., 1995.
    – 191p.
12. http://www.convierta.com
    Enero 2004.
13. http://www.marketingdirecto.com
    Enero 2004.
14. http://www.marketingrelacional.com
    Enero 2004.
15. http://www.marketingycomercio.com
    Enero 2004.
16. http://www.gestiopolis.com
    Febrero 2004.
17. http://www.protaining.com
    Febrero 2004
18. KINNEAR C. THOMAS. Investigación de Mercados:
    Un enfoque aplicado, 7 tomos./ Thomas C. Kinnear y James R.
    Taylor.
    -Michigan: Editorial MCGraw – Hill. 1994.
    -458p.
19. KOTLER, PHILIP. Dirección de Marketing.
    Análisis, planificación, gestión y control
    / Philip Kotler. – [s.l.: s.n., s.a. ] , 845p.
    2t.
20. ____Mercadotecnia para hotelería y turismo / Philip Kotler, Jhon
    Bowen, James Makens. – [s.l.], Ed. Prentice – Hall
    Hispanoamericana S.A., 1997. – 705p.
21. LAMBIN, J.J y PEETERS, R. La gestión de
    marketing de las empresas/ J. J Lambin, R. Peeters. -Madrid:
    Ed. ICE, 1981.-354p.
22. LELE, MILIND M. El cliente es la clave / Milind M.
    Lele, Jagdish N. Sheth. – Madrid: Ed. Ediciones
    Díaz de Santos S.A, 1989. – 215 p.
23. MENGUZATO MARINA. La Dirección
    Estratégica de la Empresa: Un
    enfoque innovador del management/ Marina Menguzato y Renau JJ.
    -Barcelona. Editorial Ariel.1991.-371p.
24. OSPINA LÓPEZ GUSTAVO. Universidad y Mundo
    Productivo/ Gustavo Ospina López. _ [ sl.: sn] _ 1994.
    -237p.
25. PACE, MARCO. "El foco en el cliente: mucho más
    que una moda". "En:
    Microsoft
    Banco Central"
    <http://w.w.w.intermanagers.com>, (Marzo
    2004).
26. PRIDE M. WILLIAM. Marketing: Conceptos y Estrategias.
    / William M. Pride y O. C. Ferrel. – MCGraw – Hill _
    [ sn] _,
    1997.-297p.
27. REBOURSIN, ENRIQUE. "No es lo mismo cliente que
    consumidor o
    usuario". "En: Mercado On Line"
    <http://w.w.w.lafacu.com>,(Febrero 2004).
28. SERRAF GUY. Diccionario
    Metodológico de Mercadotecnia/ Guy Serraf. -[s.l.:s.n., s.a]
    –230p.
29. SEWELL, CARL. Clientes siempre. Cómo convertir
    a un comprador ocasional en un cliente para siempre / Carl
    Sewell, Paul B. Brown. – México: Ed. McGraw
    – Hill interamericana de México S.A. de C.V.,
    1994. – 205p.
30. STANTON, W. J. Fundamentos de Mercadotecnia/W. J.
    Stanton. –México: Ed. McGraw Hill, 1985. –
    246p.
31. Usuario. En: Enciclopedia Encarta 2002.